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14 avril 2021

Boa-Franc: Comment réussir son plan d'innovation technologique?

par Vooban

Ghislain Quirion est directeur des TI chez Boa-Franc, chef de file nord-américain dans la fabrication et la mise en marché de planchers de bois franc de qualité supérieure. L’innovation a toujours fait partie de l’ADN de l’entreprise, qui existe depuis plus de 35 ans. C’est d’ailleurs pourquoi elle a toujours pris soin de remplacer et d’entretenir ses systèmes informatiques, puis d’y réinvestir.

Toutefois, depuis quelques années, l’entreprise souhaitait entreprendre une nouvelle étape dans l’innovation et l’intégration de nouvelles technologies. C’est ainsi que le concept de transformation numérique a fait surface dans l’organisation. L’idée était simple : pousser encore plus loin l’innovation technologique, intégrer des technologies comme l’intelligence artificielle et l’IoT, et faire parler les données de l’entreprise. Les idées et les projets sont rapidement arrivés de tous les départements; restait maintenant à établir des priorités.

C’est ainsi que l’entreprise a décidé de se faire accompagner et d’utiliser la méthodologie du Problem Framing pour définir, mais surtout prioriser les projets les plus porteurs, ceux qui se traduiraient par les meilleurs résultats au terme de cette transformation numérique.

Les entreprises manufacturières sont bien au fait que l’adoption de certaines technologies peut leur permettre de se démarquer de la concurrence. « Là où ça devient difficile, c’est de trouver la bonne méthode pour faire ce passage, de bien filtrer les différents projets, de bien déterminer la stratégie et surtout de se doter d’une vision claire », ajoute M. Quirion.

Pourquoi faire un problem framing?

«La démarche de Problem Framing est vraiment intéressante parce qu’elle nous a permis d’amener les gestionnaires autour d’une même table afin de définir une vision commune de notre plan de transformation numérique.» Puisque chaque participant se présente avec sa propre vision, les contraintes propres à son département et son bagage bien à lui, il y a un «Grâce au Problem Framing on voit les opportunités qui pourraient vraiment nous permettre de nous distinguer!» important travail à faire pour contrer les paradigmes de chacun afin que tout le monde se rallie autour d’un objectif commun. Au final, le principal bénéfice de la méthodologie selon M. Quirion est qu’elle permet de «mobiliser l’ensemble de l’équipe vers une vision claire et commune de ce qu’on souhaite atteindre avec sa transformation numérique».

Au total, Boa-Franc a réalisé quatre ateliers de trois heures qui ont permis d’identifier une dizaine d’opportunités et de déterminer la majorité des obstacles inhérents à chacune d’entre elles. Chaque opportunité a par la suite été classifiée en fonction de son impact sur l’entreprise ainsi que de son niveau de difficulté en termes d’efforts et d’investissements. Pour M. Quirion, ce fut sans contredit l’étape la plus fascinante de l’exercice : «On voit les opportunités qui pourraient vraiment nous permettre de nous distinguer et on comprend en même temps le niveau de risque lié à chaque projet.»

Prioriser les problèmes pour trouver la bonne solution

Un des constats de M. Quirion est que cette démarche contraste beaucoup avec les mandats traditionnels de consultation, car « les ateliers sont très bien structurés: on a des objectifs clairs à atteindre pour chacune des étapes, c’est agile, et on va droit au but ». Cette approche permet non seulement d’obtenir rapidement un plan d’innovation, mais également de s’assurer du réalisme du plan en abordant de front les « quick-wins » ainsi que certains « big bets » plus audacieux et les projets dits « incrémentaux » qui sont nécessaires aux autres projets. L’innovation est ainsi beaucoup plus facile à faire adopter par l’organisation et les employés puisque ces derniers ont été impliqués tout au long du processus.

Avant d’entamer la démarche de Problem Framing, Boa-Franc avait déjà une série de projets de transformation numérique en cours (remplacement de technologie, projet d’innovation de plus petite envergure, etc.). C’est pourquoi l’équipe a finalement décidé de retenir uniquement deux projets porteurs en phase 1, qu’elle réalisera dans un horizon de 18 mois. L’un touchera la satisfaction de la clientèle et l’autre, le contrôle de la qualité. En procédant ainsi, Boa-Franc utilise différentes ressources dans l’entreprise, mobilise différentes équipes et s’assure par le fait même d’une meilleure gestion du changement.

Une fois ces projets bien amorcés, Boa-Franc pourra répéter l’exercice afin de définir et de prioriser les prochains projets à inclure dans sa transformation numérique! Il est très important de ne pas tenter de faire un plan de transformation numérique sur cinq ans. Il faut plutôt cibler les projets à réaliser durant les 12 à 24 prochains mois tout au plus, puis recommencer l’exercice de priorisation. Au-delà de 24 mois, il est impossible de prédire quelles technologies seront alors disponibles ou même de savoir si votre modèle d’affaires aura changé. Vos priorités ne seront peut-être plus du tout les mêmes! L’innovation technologique doit reposer sur une philosophie d’itération.